戰(zhàn)略成本管理論文：國外工程項目成本管理淺談

　　20世紀80年代，Ostrenga全面地論述了全面成本管理的理論思想和構成全面成本管理的管理過程分析、ABC、連續(xù)改善等主要方法，認為要在一個企業(yè)中實現全面成本管理，首先要從管理過程分析的角度，全面審視企業(yè)現有的經營過程，并從中尋找存在的 問題 ;其次要持續(xù)改善，全面地持續(xù)不斷地進行改進。以下是學習啦小編今天為大家精心準備的戰(zhàn)略成本管理論文范文：國外工程項目成本管理淺談。內容僅供參考，歡迎閱讀!

　　國外工程項目成本管理淺談全文如下：

　　加強工程項目成本管理是一個企業(yè)創(chuàng)造經濟效益的必然選擇，項目成本管理不是單獨的，它涉及的方面很多，是一個整體的、全員參與、整個過程的動態(tài)管理活動。工程項目成本管理的目標就是降低消耗成本，提高企業(yè)整體的經濟效益。

　　一、關于國外工程項目成本特點

　　1.人工費。海外項目的主體工程大部分采用勞務分包或者整體分包來完成，分包費用也是國內的2倍以上，人工費相對很高，但在國外項目需要國內勞工的同時，還需要當地工人，按照1:2或者其他比例來安排用工， 來增加工程所在國家的就業(yè)機會， 人工費除了國內勞務分包費用，同時還有國外勞工費，帶來的有高額的工資、8小時工作制、節(jié)假日加班費用、福利等額外費用，在項目進場前需對當地人工進行全面調查，一般單列成本項中。

　　2.設備費。國內設備費成本由設備原價和運雜費組成， 而國外項目在設備成本中一般分為：設備采購費、備品備件費、國外運輸特殊包裝費用等。尤其是備品備件，國外工程項目一般情況下在國外市場是購買不到的，為了滿足工程需要，按習慣一般考慮整個工期內的庫存量，這塊費用成本是比較高的。國外工程項目中的設備運雜費,因和國內差異較大,故一般不計列在設備成本中,單獨計列在其他費用類中。

　　3.材料費。材料費用施工項目的工程材料費一般要占工程總成本的60%左右， 顯然材料成本是成本的主要因素， 國外材料費用是國內的1.5-3倍左右，特別是運輸費是國內的3-5倍左右，是考慮的不可或缺的一部分，由于一些國家較小，一些材料像水泥、鋼筋等都是壟斷的，在施工期間不定期價格上漲，造成不可估計的損失，在成本測算時， 要充分考慮價格上漲因素， 同時前期調查時要考慮全面。

　　4.其他費。國內其他費用都按照預算規(guī)定對口計列，在國外工程項目中，除項目一般常規(guī)的其他費用， 其管理費用和不可預見費用二項成本在一般情況下需要占總成本的3%-6%;特別是政治風險、匯率風險是不得不考慮的不可預見費用，同時國外對環(huán)境、安全、文明施工特別重視，加強在此費用的考慮，其他費是國外成本中的一大因素。

　　二、關于國外工程項目成本管理的策略分析

　　1.市場化管理。

　　現如今，市場變化風云莫測，對于一個工程項目，肯定存在各種潛在的市場風險和金融風險，所以，一切生產經營管理工作都應立足于市場，以市場為基礎、為導向，展開各種經營工作。第一定期考察料、機、工的市場動態(tài)變化。第二及時了解國家政策的走向和匯率變動情況。第三對于工程分包、勞務分包以及各種租賃，進行市場化管理，通過市場競爭，選擇實力強、組織管理經驗豐富、報價低的分包商或租賃商，以達到降低工程成本。第四了解本行業(yè)市場、技術發(fā)展情況以及同行業(yè)者的基本信息，以達到知己知彼。

　　2.合同管理。

　　工程承包合同是承發(fā)包雙方自愿訂立的、用來明確和規(guī)定各自的權利和義務，通過法律來維護各自的權利和利益的協議。所以，對于每個工程項目，都必須簽訂承包合同，利用合同規(guī)定和相關法律，把項目經營風險降到最低。合同管理分主合同管理和分包合同管理，對于與業(yè)主簽訂的主承包合同，首先熟悉合同中各條款，了解我們的所擁有的權力和承擔的責任，熟悉變更、索賠的規(guī)定和程序，為以后日常經營管理工作奠定基礎;

　　其次，加強承包合同的日常管理工作，在執(zhí)行合同過程中，產生理解上的偏差或異議或糾紛，在相互尊重、平等互利的基礎上，與業(yè)主進行談判，協商解決。對于分包合同來講，根據工程合同范本和工程實際情況，與分包商簽訂分包合同( 合同應該是不調價單價合同) ，確定分包綜合單價，并明確各自的權力和義務以及責任，以減少合同履行過程中的糾紛。

　　3.材料費用管理。

　　材料是直接用來構成工程實體的，在整個工程項目成本中占非常大的比例，約占總成本的60%，對成本控制和核算十分有意義。工程用材料分為兩部分: 外購材料和自產材料。對于外購材料，基本上是由公司統一采購，

　　第一根據工程實際情況，分類統計材料用量，制定材料用量計劃和采購計劃。

　　第二向分包商提供材料采取材料調撥的形式，就是說分包商根據自己所承擔的工程，每月末向經營部提供下月所需的材料計劃單，說明材料所用部位(分包商必須簽字認可)，經營部根據工程進展情況審批計劃，并簽字后送往材料部進行采購。材料到場后直接調撥給分包商，由分包商進行保管，以降低材料部保管費，調撥單價按材料單價+ 稅金+ 管理費，并每月結算時扣除。

　　第三對于自行完成的工程所需材料，由各分部根據工程進展情況，每月末向經營部提供下月材料計劃，說明材料所用部位(分部經理須簽字認可) ，經營部根據工程進展情況審批計劃，并簽字后送往材料部進行采購。材料采購后由材料部或分部保管，根據現場實際需要，各分部領用所需材料，到月末成本核算時扣除材料費，并考核其消耗情況。第四周轉性材料如模板、腳手架、貝類片等材料費用按額定周轉次數進行分攤計算。

　　4.機械使用費管理。

　　目前工程上用的機械設備分為兩部分：自有機械設備和外租機械設備。按照機械設備種類，自有設備可分為三類: 施工設備、運輸設備、交通車。根據各分部、各部門的實際情況和需要，由公司統一分配施工設備和交通車，并且分配給各分部的機械設備相對固定，設備維修、保養(yǎng)由各分部負責，但各分部之間可以相互借用，借用是有償的。運輸車由大車隊專門負責管理，其調動、維修、保養(yǎng)也由大車隊全權負責。每月末依據各分部所有的機械設備折舊費、占用費和維修保養(yǎng)費及設備的調動情況，分別按分部計算自有機械設備費用。由于購置機械設備投入大，資金回收期長，市場風險大，這樣，為了減少資金占用率，加快資金周轉，降低市場風險，工程承包商將充分利用設備租賃市場，租賃亟需的施工設備。對于外租機械設備，根據工程實際情況和市場供應情況，選擇適合的施工機械，與租賃商簽訂租賃合同，確定合理的租賃單價，每月末根據施工情況，統計運輸方量和臺班數量，計算外租機械設備費用。

　　5.人工費的管理分為兩部分:

　　當地施工員人工費和中方人員工資。對于當地施工人員，現在大部分都是由中方人員進行管理，但是場的隨著電建市不斷發(fā)展以及公司的發(fā)展和經營理念、思想的轉變，對當地施工人員的管理必將部分或全部由當地分包商或國內分包商進行管理，也就是通過工程分包、勞務承包或包清工等方式，按綜合單價形式，把部分或全部工程、勞務轉包給分包商，這樣間接將當地施工人員的管理轉移給了分包商，從而，將減少公司中方管理人員，進而降低公司的人工管理費以及有更多的精力從公司整體上進行管理。當然，人工費還可以從量、價和組織管理上控制。

　　工程項目的成本管理與控制是經營管理部門的重點工作，也是整個工程項目的關鍵工作，它決定整個項目盈利與否。對于一個經濟實體來講，成本是生命，是本錢，也是整個經濟實體經營管理的中心工作，如果沒有成本意識，就沒有效益，就沒有利潤，企業(yè)就無法生存。當然，成本管理與控制這項工作要靠整個項目的各個部門共同協調與合作，才能使費用控制最低。